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Cos’è Davvero la Strategic Leadership e come Metterla in Pratica

da 18 Ottobre 2016Maggio 17th, 2017Nessun commento
Moltissime aziende al giorno d’oggi si trovano a dover fronteggiare problematiche senza precedenti (su tutte, la crisi economica e la digitalizzazione) o semplicemente sono gestite da soggetti poco adatti al pensiero strategico. La strategic leadership riguarda la capacità di pensare, agire e coinvolgere in modo da ottenere risultati nel breve e soprattutto nel lungo periodo. Come ottenerla? Analizzeremo l’approccio consigliato da Anthony Smith nel suo Strategic Leadership: Come posizionare la tua azienda per la crescita e motivare i tuoi collaboratori, in cui viene riassunta attraverso 9 step fondamentali, da seguire passo passo.

Le figure ai vertici delle aziende, siano esse di grandi o di piccole dimensioni, si trovano tutti i giorni di fronte a problematiche che richiedono una sola cosa per essere scacciate: risultati, molto spesso in veste di numeri. Numeri che testimoniano il successo o l’insuccesso del proprio operato e dei propri collaboratori, numeri che significano una promozione o un licenziamento, numeri che rappresentano chi sei per l’azienda. Ecco allora che nel tempo la figura del leader si è spesso configurata in termini di leadership operativa, più che strategica, orientata ai risultati di breve termine, più che alla programmazione di lungo periodo. Ci riferiamo a figure altamente professionali e con sviluppate competenze verticali, soggette a quotidiane pressioni da parte dei massimi vertici aziendali per ottenere dei risultati immediati e notevoli allo stesso tempo, abituati a vincere e a essere vincenti sul piano individuale. Le regole del gioco sono semplici da capire: se porti risultato, funzioni.

Ma cosa succede quando inseriamo nell’equazione una recessione economica e quella che probabilmente rappresenta la più grande trasformazione di sempre nel business, ossia la digitalizzazione?

Si definiscono wicked problems (letteralmente ‘problemi maligni’) quelle difficoltà che vanno ben oltre l’ordinario, le cui cause sono apparentemente incomprensibili e le soluzioni sono incerte. Quando un’organizzazione affronta i wicked problems molto spesso è costretta a dover cambiare il modo di fare business per tornare a essere competitiva sul mercato. Non stupisce allora se con le nuove sfide dell’economia contemporanea, sempre più imprese si trovano a dover fronteggiare problematiche di questa natura, che alcune volte – per non dire spesso – si concludono con dei fallimenti (non penso servano particolari argomentazioni, basta aprire un quotidiano qualsiasi). Pensiamo per esempio allo sviluppo delle nuove tecnologie e al delicato tema della trappola delle competenze, che ha fatto cadere colossi come Nokia, Kodak, Blockbuster e, per certi versi, anche a IBM (che certamente ha saputo rialzarsi). Oppure pensiamo alla Brexit, un vero fulmine a ciel “sereno” per l’economia britannica e non solo, che lascerà pesanti tracce anche per molte imprese italiane.

I leader operativi, abituati a ragionare nel breve periodo e principalmente in termini di numeri, spesso non possiedono il know-how, l’esperienza e la personalità per gestire problemi del genere. La domanda sorge spontanea: in un contesto simile, come posizionare la propria azienda nel lungo periodo pur portando a risultati breve termine?

Cos’è la strategic leadership?

In un report di PwC del 2015 sono stati intervistati ben 6.000 dirigenti: solo l’8% di questi si è rivelato essere uno strategic leader. Ma cos’è la strategic leadership? Un insieme di caratteristiche che possiedono in pochi, almeno stando ai risultati dello studio. Si tratta di soggetti in grado di affrontare con successo i wicked problems, di pensare strategico e nel contempo di portare risultati nell’immediato, di andare oltre il pensiero dominante e di saper cambiare idea e direzione quando si sbaglia, il tutto riuscendo a coinvolgere i colleghi verso obiettivi comuni. Sono questi alcuni dei tratti più interessanti che emergono dalla ricerca, così come risulta che in proporzione queste caratteristiche sono possedute maggiormente dalle donne (ho sentito “potere alle donne” forse?).

Non è la prima volta che ci troviamo a parlare di leadership in questo magazine. La scorsa volta ci siamo soffermati sulle sei categorie di leadership efficaci secondo gli studi di David Goleman. Ma cosa distingue questa tipologia di leaderhip dalle altre? Riassumendo, possiamo dire che la strategic leadership riguarda il saper pensare, agire concretamente e coinvolgere in modo da ottenere successi durevoli. Un leader strategico è riconoscibile perché:

  • anticipa le evoluzioni del mercato
  • sfida lo status quo
  • sa interpretare i problemi e le informazioni contrastanti
  • sa prendere decisioni rapidamente e con scarsità di informazioni
  • allinea i propri colleghi verso obiettivi e visioni comuni
  • impara sempre, dai successi e dagli insuccessi

Si tratta di competenze davvero importanti al giorno d’oggi, eppure sono pochi i manager che le possiedono. Come operare nel concreto?

Strategic Leadership in 9 Step

Per un’impresa che si appresta a fronteggiare i wicked problems, o più semplicemente quando è gestita da dirigenti incapaci di pensare in modo strategico, sono diversi i campanelli d’allarme: obiettivi poco chiari, scarsa comunicazione interna, clienti non fedeli al marchio, un generale clima di pessimismo rispetto al futuro.

Strategic Leadership: Come posizionare la tua azienda per la crescita e motivare i tuoi collaboratori è la soluzione pensata da Anthony Lee Smith, l’opera attraverso cui l’ora Excetutive Business Coach e Personal Coach condivide l’esperienza di anni e anni di lavoro come dirigente commerciale in aziende quali Nike e Levi Strauss, e soprattutto come motivatore e formatore di moltissimi executive negli ultimi anni. Il risultato? Una guida how-to-do e step-by-step per i manager e gli alti dirigenti che desiderano affrontare il cambiamento in modo strategico.

Ciò che differenzia questo libro dalle altre guide sulla leadership strategica è l’incredibile praticità, chiarezza e semplicità di lettura con cui vengono affrontati i problemi concreti delle aziende, proponendo uno schema da seguire passo dopo passo. Uno scritto che arriva sempre al punto, senza girarci molto intorno, dove tutto è spiegato nei minimi particolari. Non si tratta solamente di sapere cosa fare, ma anche (e soprattutto) di come farlo, concretamente, carta e penna alla mano, dalla teoria alla pratica.

Strategi Leadership 9 step

Fonte: Strategic Leadership: Come posizionare la tua azienda per la crescita e motivare i tuoi collaboratori (Smith, 2013)

La struttura pensata da Anthony Smith prevede nove step, che la figura di riferimento in azienda (idealmente il Direttore Generale, l’AD o il Presidente) deve assicurarsi che vengano compiuti, coinvolgendo in più sessioni di confronto tutti i responsabili aziendali ritenuti cruciali nella strategia futura della società. Il tutto seguendo un approccio Top-Down, per un allineamento strategico che deve cominciare prima dai capi per poter essere trasmesso con successo ai collabori.

Non resta che passare al concreto, come vuole il libro, osservando i nove passi verso la Strategic Leadership.

#1 Analisi interna e Diagramma dei Flussi Operativi

In questo primo passaggio si richiede di pensare in modo critico alla propria organizzazione, dai più grandi successi ai più pesanti insuccessi degli ultimi anni, per poi identificare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce – quella che in gergo prende il nome di analisi SWOT – al fine di arrivare a comprendere insieme la situazione reale dell’azienda. Secondariamente, vengono esaminati i processi interni dal punto di vista operativo, con lo scopo di creare dei flussi operativi efficienti per ogni macro area aziendale, da condividere con il gruppo. Si tratta quindi di una sorta di “fotografia del momento”, il punto di partenza per strutturare la nuova strategia.

#2 Analisi del Mercato e della Concorrenza

Se la prima fase è un’analisi interna all’azienda, la seconda si proietta all’esterno, e nello specifico prevede lo studio dei concorrenti più agguerriti del settore. Si tratta di un’operazione da compiere in modo sistematico, ma che troppo spesso viene lasciata in secondo piano. Comprendere quello che succede all’esterno è infatti uno strumento essenziale per posizionarsi e per identificare delle best practice da adottare in azienda. L’analisi si deve estendere anche ai propri clienti, attuali e potenziali, in modo da scoprire i loro bisogni, i loro comportamenti e come percepisco l’azienda.

#3 Valori

È un momento veramente importante, perché ha a che fare con l’identità dell’azienda: se i valori sono chiari a tutti, ecco che il lavoro del manager diventa molto più facile. In questa fase, vengono perciò definiti i valori che identificano l’azienda, ancora una volta in un processo collettivo.

#4 Mission

È il “perché”, e come sappiamo è sempre da qui che si parte. La mission ha ancora anche fare con l’identità dell’azienda, e riguarda il modo in cui si percepisce se stessi, e come si vuole essere considerati all’esterno. La consapevolezza di sé è l’output reale di questo passaggio.

#5 Vision, Criticità e Obiettivi

Proiettarsi verso il futuro è una dimensione cruciale per gestire il cambiamento, e la vision è appunto la risposta a questa “visualizzazione”. Non è tanto una questione di farcela o non farcela, quanto piuttosto di obiettivi e di ambizioni, e che richiede un forte “attaccamento alla maglia”: la vision deve essere sentita allo stesso modo da tutti in azienda, e diventa una leva motivazionale importante. In secondo luogo, bisogna pensare a ciascuna area aziendale e ragionare in termini di priorità. Dove si deve intervenire? Una volta che si è trovata una risposta soddisfacente, è il momento di porre degli obiettivi concreti, per sviluppare ognuna delle aree critiche e raggiungere la vision. La risposta quindi non è univoca, ma differisce per ogni azienda in base alle proprie caratteristiche.

#6 Struttura Organizzativa

In questa fase viene definita la struttura organizzativa che l’azienda deve avere per raggiungere gli obiettivi che si sono posti precedentemente, valutando l’importanza di ogni risorsa. L’organigramma ideale viene poi confrontato con quello reale, così da essere consapevoli di dove serve modificare la struttura attuale.

#7 Fattibilità Economica e Analisi dei Costi

Numeri alla mano, bisogna dapprima scoprire quanti soldi vengono spesi attualmente in azienda e in quale modo, comprendere dove realmente finisce il denaro. È veramente un problema di soldi, o di cattiva allocazione delle risorse? Il secondo passaggio prevede di analizzare come meglio distribuire il budget a disposizione, in modo quanto più dettagliato possibile. Nel caso in cui il budget non fosse sufficiente per raggiungere gli obiettivi posti con la vision, le strade sono due: o si capisce come ottenere il denaro mancante oppure si è costretti a rimodellare la vision stessa.

#8 Ottimizzazione delle Risorse e Valutazione

Calcolare i costi non basta, perché solo monitorando i risultati si può capire se le risorse sono davvero ben allocate, ed eventualmente re-indirizzarle in modo opportuno. Ogni singola area aziendale va monitorata per mezzo di specifici indici, al fine di misurarne l’efficacia. Così, deve essere creata una scheda per tutte le posizioni lavorative in azienda, e scrivere nel dettaglio le mansioni che vengono svolte e le specifiche competenze che queste richiedono (anche quelle trasversali, ossia le soft skills). Le schede servono per procurare chiarezza in azienda, e perciò le prime schede in assoluto da fare sono quelle per i manager che la gestiscono, ossia proprio i soggetti che mettono in piedi la strategia seguendo il modello proposto da Smith.

Ogni compito richiede del tempo per essere eseguito, e già dallo studio di questo semplice aspetto si possono comprendere problemi cruciali. Poiché il tempo in azienda è finito, ci si deve chiedere se le risorse stanno impiegando bene il tempo a loro disposizione, e se serve semplificare alcune procedure. Infine, va valutato periodicamente il reale operato delle risorse rispetto a parametri definiti ex ante e condivisi tra dirigenti, manager e impiegati.

#9 Allineamento

L’ultima fase è la chiusura di quanto svolto nei passaggi precedenti, la prova del nove per il lavoro svolto. Un’azienda in cui tutti i soggetti sono perfettamente allineati sugli obiettivi e le mansioni da svolgere è per definizione vincente. Ecco perché i colloqui individuali di allenamento sono fondamentali, e servono per mantenere chiarezza e onestà rispetto alle aspettative e alle prossime mosse. Alla fine, occorre ripetere il processo della Strategic Leadership ogni volta che lo si ritiene necessario.

Ciascuno di questi step richiede ore e ore di confronti per essere opportunamente svolto e mesi per essere poi messo in pratica. Eppure tutto comincia da un tavolo, da un problema e dalla volontà di cambiare, con la consapevolezza dei sacrifici che questo comporta ma soprattutto sapendo che pensare, agire e coinvolgere strategicamente è l’unica vera risposta per essere sempre competitivi.

Fonti, spunti e approfondimenti:

Davide Panizzo

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