Il coronavirus ha costretto la maggior parte delle aziende ad accelerare (se non intraprendere da zero) la sperimentazione e la pratica del lavoro agile. Alla fine di questa fase 2 (il rientro) e a ridosso della fase 3 (la nuova normalità), ferve il dibattito tra aziende, istituzioni, governo e stakeholder sul ruolo del lavoro da remoto.
A fronte degli evidenti vantaggi, quali sono, invece, gli aspetti che si perdono nella collaborazione a distanza? Che differenze ci sono tra organizzazioni nativamente agili e organizzazioni che nascono non agili? Il lavoro da remoto è diventato negli ultimi mesi uno degli argomenti più discussi fra manager, istituzioni e lavoratori: il dover fare di necessità virtù ha accelerato la diffusione di questa pratica anche nelle realtà storicamente più ritrose a valutarlo.
Smart working VS Lavoro da remoto
Prima di affrontare l’argomento, è necessario fare una grande distinzione. Si fa troppo spesso un errato uso estensivo del termine “smart working”, quando invece si intende semplicemente “telelavoro”.
In estrema sintesi, il telelavoro (lavoro da remoto) è uguale al lavoro d’ufficio, ma viene svolto da casa: bisogna, quindi, essere reperibili e partecipare alle riunioni, quando previste.
Lo smart working è, invece, flessibile e viene svolto senza orari e vincoli di presenza (insomma, potreste lavorare dal parco, di notte, nei giorni festivi). Viene regolato dai risultati e dalla scadenza a cui essi devono essere portati.
E – per chiarezza – ciò che la maggior parte delle persone sta svolgendo in questo periodo è lavoro da remoto: infatti, si tratta di due approcci concettualmente molto diversi tra loro.
Lo smart working è del tutto legato ai deliverable ed è indipendente da necessità di orari e interazioni fisiche tra le persone. Il lavoratore decide in autonomia dove e quando lavorare, senza che questo pregiudichi i risultati. Risulta facilmente applicabile in professioni totalmente misurabili in termini quantitativi (ad es.: programmatori, developer, ricercatori, data scientist, designer, architetti, etc.).
Il telelavoro non è altro che il trasferimento della postazione lavorativa del dipendente al di fuori dei locali dell’impresa (ad es. presso l’abitazione o altro luogo prescelto), ma mantiene le necessità di orari e interazioni del lavoro d’ufficio.
Se il teleworker lavora da casa (o da un ufficio remoto rispetto all’azienda), lo smart worker potrebbe paradossalmente lavorare anche all’interno dell’azienda.
Esistono, infatti, aziende con ambienti appositamente pensati per il co-working o con le cosiddette huddle room, spazi dedicati a brevi riunioni improvvisate.
Chi in remoto ci nasce e chi ci arriva
Le dinamiche, i processi e il flusso del lavoro da remoto hanno caratteristiche diverse da quello in presenza; è un dato di fatto ed è intellettualmente onesto prendere atto di questa realtà.
Questo non vuol dire che non si possano integrare modalità di lavoro da remoto per moltissime professioni, ma per farlo occorre avere una profonda conoscenza dei propri processi, individuare da subito le criticità connesse allo spostamento in remoto di alcuni di essi, attuare le opportune contromisure per mitigarne gli effetti. E non è un percorso semplice.
Invece, il Covid-19 ci ha costretti non a integrare ma a trasformare integralmente le nostre attività intellettuali gestendole da remoto. Quelli tra noi che avevano già investito in tecnologia si sono trovati avvantaggiati, ma tutti abbiamo dovuto gestire il cambiamento in corsa e – peraltro – cercando di perdere meno grip possibile sul proprio business.
Uno dei workshop più interessanti a cui ho assistito durante il lockdown conteneva l’intervista a Pietro Cesati, CEO di Soisy, realtà nata con il modello dell’azienda diffusa. È una piattaforma tecnologica e per sua natura è più in linea con le dinamiche di lavoro in remoto e smart, perché è possibile misurare con buona precisione gli output di ogni suo lavoratore.
Nonostante ciò, il CEO racconta come sia evidente che la mancanza di una interazione umana “fisica” determini la perdita di una chemistry particolare, che nasce dallo scambio che l’interazione vis-a-vis, capace di porta un valore aggiunto rilevante in ogni output.
Per mitigare questo gap, Soisy organizza frequenti incontri fisici del team, anche in contesto non lavorativo, per rafforzare il legame empatico tra le persone e recuperare in qualche modo parte di quel nonsoché legato alla condivisione quotidiana di umanità.
Inoltre, il CEO evidenzia come sia potenzialmente molto più complesso innestare logiche di smart/remote working in organizzazioni che non nascono con questo approccio. Per molte aziende e per molte attività, quel quid di valore che nasce dalla collaborazione “fisica” è un elemento competitivo irrinunciabile nel mercato.
Elementi oggettivi che caratterizzano la collaborazione in remoto
I vantaggi del telelavoro sono evidenti e non necessitano approfondimenti. Ma dove risiede il gap di valore che certe interazioni in remoto pagano rispetto alle collaborazioni in presenza?
In primo luogo, la videocollaboration è – per sua natura – sequenziale: io esprimo un concetto, gli altri aspettano che lo termini per prendere la parola.
Se questa è una buona creanza anche quando ci si vede fisicamente è innegabile che certi stream di ragionamento spesso avvengano sovrapponendo il flusso di pensieri delle persone, innestandosi l’una sull’altra, creando un ragionamento collettivo che è molto più della somma dei singoli pensieri.
Porto con piacere l’esempio della nostra azienda, True Company, una agenzia di comunicazione: nei nostri brainstorming creativi, moltissime volte accade quella magia per cui una persona fa il primo pezzo di un ragionamento e la persona di fronte, guardandola negli occhi, chiude il cerchio in una sorta di carpe diem che succede proprio in quell’istante.
Non dico che questo non sia in assoluto possibile in una videocall, ma quanto meno molto più raro e molto più difficile.
Questo accade perché anche il tempo che intercorre tra le interazioni in un dialogo incide sulla percezione del messaggio.
Nello stesso webinar citato poc’anzi, Monica Bormetti – psicologa e founder di SmartBreak – ha spiegato come una ricerca del 2014 dimostra che una pausa superiore a 1,2 secondi tra una interazione e l’altra genera una sensazione di freddezza, distanza e distacco nell’interlocutore.
Nei dialoghi di persona, queste pause sono volute; in una videocall, spessissimo, queste pause sono dovute a un non perfetto funzionamento della connettività o delle piattaforme. Se il nostro lato razionale capisce che si tratta di un problema tecnico, il nostro lato emotivo non riesce a non registrare un disturbo e il risultato finale sarà comunque in qualche modo influenzato da ciò.
In conclusione
Credo che l’esperienza del lockdown sia stata per tutte le professioni intellettuali una straordinaria occasione per confrontarsi con il grande tema del lavoro agile.
Abbiamo sperimentato opportunità e limiti di questo approccio all’interno delle nostre value chain. Abbiamo intuito dove ci sono margini per sviluppare il lavoro in remoto, generando efficienza e soddisfazione nei team di lavoro, e dove, invece, l’interazione fisica genera un valore aggiunto difficilmente sostituibile.
Credo che una maggiore comprensione da parte di tutti i protagonisti – datori di lavoro e risorse umane – di potenzialità e limiti del lavoro agile sia la chiave per fare tesoro dell’esperienza appena passata e che questo ci possa guidare nel disegnare modelli di lavoro più efficaci e produttivi.
Per approfondire
Come sempre, chi volesse approfondire i temi trattati in questo articolo può trovare qui di seguito una selezione di link:
- Smartworking: le 7 professioni che consentono di vivere (anche) fuori dall’ufficio
- 5 Reasons huddle rooms are the ultimate collaboration stations
- Il potere creativo del non fare nulla
