Una dozzina di pennarelli, 9 post-it e una “tela” bianca: se con questi oggetti negli anni ’80 Angus MacGyver ci costruiva un elicottero, con gli stessi ingredienti gli imprenditori di oggi definiscono le basi del proprio business di successo. Ne fanno già uso realtà come Microsoft, Hermès, Mastercard, Intel e persino la NASA. Ecco una breve guida pratica per la definizione di un qualsiasi modello di business, a partire dal bestseller Business Model Generation (in Italia Creare Modelli di Business, Edizioni FAG), una vera e propria “Bibbia” per i nuovi imprenditori.
Modello di business e strategia. Due termini che chiunque si occupi di fare impresa conosce e pratica tutti i giorni, due nozioni legate l’una all’altra in modo assolutamente imprescindibile. Ma siamo sicuri di sapere tutti di cosa stiamo parlando? Se la strategia è la specifica direzione che viene presa per competere in un determinato mercato, allora possiamo dire che il modello di business è il riflesso della strategia. In particolare, un modello di business si configura come la logica di come un’azienda crea, distribuisce e cattura valore, e quindi di come l’insieme delle attività generano valore per tutti gli stakeholder (azionisti, fornitori, clienti, eccetera). In questo senso, allora, più che dall’innovazione del prodotto in sé, il successo di un’impresa viene individuato proprio a partire dal suo modello di business.
Il Business Model Canvas (letteralmente ‘tela’, per la somiglianza del modello alla tela di un pittore) è uno schema individuato da Alexander Osterwalder già nel 2004, e successivamente sviluppato dallo stesso Osterwalder in collaborazione con Yves Pinger e Alan Smith e una community di 470 esperti provenienti da 45 paesi nel mondo. Il risultato? Business Model Generation, un libro – o per meglio dire un manuale – presto divenuto bestseller mondiale e dedicato “ai visionari, agli innovatori e agli amanti delle sfide”. Un successo davvero gigantesco, che nel tempo ha trasformato il Canvas in uno standard internazionale utilizzato da veri e propri colossi del mercato globale e insegnato in alcune delle migliori business school al mondo.
Cerchiamo dunque di capire come funziona il Business Model Canvas e come utilizzarlo.
Nove blocchi per definire il vostro business
Il Business Model Canvas scompone il modello di business di un’impresa in nove blocchi, i cosiddetti Building Blocks, dalla cui integrazione si delinea un business: non parliamo quindi di nove blocchi separati e indipendenti l’uno dall’altro, quanto piuttosto delle varie declinazione dello stesso business, dalla cui unione si genera valore. Questo schema consente quindi di rappresentare in modo efficace (anche e soprattutto da un punto di vista visivo) il business model di una qualsiasi impresa appartenente a un qualsiasi settore, inserendo tramite dei post-it gli aspetti chiave di ciascuno dei Building Blocks in un poster.
Prendete qualche post-it, pennarelli q.b. e una “tela” bianca. Osservate con attenzione i modelli di business degli altri concorrenti e prendete appunti (non vorrete certo proporvi con la stessa minestra!). A questo punto disponete correttamente nella “tela” i nove blocchi, precedentemente impostati con le giuste domande, e riempiteli con le migliori risposte nei post-it. Mescolate con una massiccia dose di spirito di iniziativa e aggiungete un pizzico di creatività. Et voilà, il vostro modello di business è pronto per competere.
Quali sono i nove elementi che permettono di dare forma ai modelli di business?
Segmenti di Clientela – Customers
Prendete questa affermazione come un mantra da recitare ogni mattina: servire tutto il mercato è impossibile. Perciò il primo passo è di individuare lo specifico insieme di persone o di organizzazioni che la vostra impresa intende raggiungere e servire. Come ci arrivo? Segmentazione, targeting e posizionamento. Nessuna organizzazione può prescindere da queste tre operazioni in questa fase.
Per chi stiamo creando valore? Chi sono i clienti più importanti?
Proposta di Valore – Value Proposition
Questo elemento rappresenta il cuore di un qualsiasi modello di business, il motivo per il quale l’organizzazione vive e ha ragione di esistere. Parliamo quindi dell’insieme di prodotti o servizi che l’azienda fornisce per generare valore allo specifico segmento (o ai segmenti) di clientela che intendete servire, e quindi la particolare soluzione individuata per risolvere un problema o per soddisfare un bisogno. A livello di proposta di valore, un’impresa deve decidere se servire il mercato di riferimento adottando una strategia di prezzo o di differenziazione, anche se, nell’oceano blu, non mancano imprese che sono riuscite a sostenere con successo entrambe le strategie con uno stesso business model.
Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere? Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento di clientela?
Canali – Channels
Se la proposta di valore viene intesa come il cuore del modello di business, allora i canali ne rappresentano decisamente gli arti, ovvero quell’insieme di strumenti che vi permetto di raggiungere i vostri clienti, in modo da consegnare loro la proposta di valore. Parliamo quindi dell’interfaccia dell’azienda i consumatori, in termini di canali di comunicazione – e quindi di definizione di un appropriato communication mix e dei relativi media – e di distribuzione, intesa come la scelta degli intermediari più adatti per raggiungere i clienti.
Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? Come sono integrati i diversi canali? Come si integrano con le abitudini dei clienti?
Relazioni con i Clienti – Customer Relationships
Il rapporto con i clienti viene declinato sotto diversi aspetti, da valutare ciascuno con la giusta dose di attenzione. Nello specifico si devono valutare la motivazione all’acquisto, la lunghezza della relazione, il grado di customizzazione e quello di coinvolgimento del consumatore nello sviluppo dei processi, la tipologia di relazione e infine l’effetto network.
Quest’ultimo aspetto, pur essendo di grande importanza, è quello anche meno noto e quindi merita di essere ulteriormente approfondito. In particolare, occorre distinguere due tipi di effetto network:
- l’effetto network same-side si verifica quando il beneficio che l’utente trae dal servizio dipende in modo positivo (o negativo) dal numero degli altri utenti che lo utilizzano;
- l’effetto network cross-side si realizza quando l’utilità del servizio per terzi è legata al numero di utenti che lo utilizzano.
Pensiamo per un attimo a Facebook: come utente, sarò tanto più interessato ad avere Facebook quanti più sono i miei amici che lo utilizzano (effetto network same-side). Nel contempo, come azienda che decide di investire in adv su Facebook, otterrò maggiori risultati tanto più è grande il numero degli utenti che usano il social network (effetto network cross-side). Ecco perché Zuckerberg ha fatto “bingo”.
Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? Come si integrano con il resto del nostro modello di business?
Flussi di Ricavi – Revenue
Come avrete certamente intuito, questo blocco individua i ricavi che l’impresa riesce a generare da ciascun segmento di clientela servito. Si tratta prendere un insieme di decisioni di natura economica, che variano dalle specifiche modalità attraverso cui si generano i ricavi, alla frequenza dei pagamenti, fino alla scelta dei meccanismi e delle strategie di pricing.
Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? In che modo il flusso dei ricavi contribuisce ai ricavi generali?
Risorse Chiave – Key Resources
Arrivati a questo punto, occorre definire le principali risorse che permettono al modello di business di un’impresa di funzionare, e quindi di generare la proposta di valore, di raggiungere il mercato, di mantenere le relazioni con i clienti e quindi di ottenere i ricavi. Dovrete individuare tutte le risorse necessarie, che possono essere fisiche (come i macchinari, gli edifici, eccetera), intellettuali (e quindi marchi, proprietà intellettuali, brevetti, database, partnerships, eccetera), umane e ovviamente finanziarie.
Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Per i nostri canali distributivi? Per le relazioni con i clienti? Per i flussi di ricavi?
Attività Chiave – Key Activities
Per comprendere appieno questo elemento bisogna tirare in ballo Porter e il celebre schema della catena del valore. Mi riferisco quindi all’identificazione delle attività più importanti che l’impresa deve intraprendere per far funzionare al meglio il modello di business e generare profitti nel medio-lungo periodo.
Quali attività chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Per i nostri canali distributivi? Per le relazioni con i clienti? Per i flussi di ricavi?
Partner Chiave – Key Partners
Fornitori e partner di ogni genere, sono quei soggetti che insieme fanno funzionare il modello di business della vostra impresa. A tal proposito, si distinguono varie tipologie di partnerships, tra cui l’alleanza strategica tra non-competitors, la competizione collaborativa (o coopetition), le joint-ventures e le relazioni di fornitura.
Quali sono i nostri partner chiave? Quali risorse chiave otteniamo dai partner? Quali attività chiave sono compiute dai partner?
Struttura dei Costi – Costs
Quest’ultimo Building Block individua l’insieme dei costi che vengono sostenuti per far funzionare il modello di business: tutto genera dei costi, dal creare e distribuire valore, al mantenere i rapporti con i clienti, fino al generare i ricavi. Minimizzare i costi, e quindi essere competitivi sul prezzo, o fornire il miglior prodotto possibile, così da applicare un premium price? Sono domande che dovrete porvi. Inoltre, in termini di struttura dei costi viene individuata la logica dei costi fissi (o volume-unrelated) e dei costi variabili (o volume-related), e occorrerà scegliere se sbilanciarsi verso gli uni o verso gli altri. Da questo sbilanciamento solitamente derivano situazioni completamente differenti nello schema che individua il BEP dell’impresa in termini di volumi o di ricavi, impattando notevolmente sulle economie di scala o sulle capacità di risposta alla volatilità dei mercati.
Quali sono i costi più importanti nel nostro modello di business? Quali risorse chiave sono più costose? Quali attività chiave sono più costose?
Perché il Business Model Canvas ci piace
I nove elementi del modello di business appena descritti costituiscono le basi per il Canvas.
Per la versione ingrandita, visitare il sito ufficiale businessmodelcanvas.it
Per quanto possa sembrare insolito costruire la propria attività a partire da qualche pennarello e dei post-it posizionati in un poster, la realtà ci dice che questo schema è tanto semplice quanto efficace. Di più, perché l’utilità della “tela” non si rivela solo nel momento in cui si decide di costruire il proprio business, ma anche nel caso i cui si desideri fare analisi, per comprendere e rappresentare in modo immediato ciò che di buono offre il mercato (si legga per esempio il caso di Jumia).
Scomporre un business di successo e con uno sguardo coglierne i punti di forza, scoprire quali opportunità è riuscita a cogliere l’azienda emersa dal nulla nell’ultimo periodo o identificare i punti di debolezza di un fallimento del mercato.
Il passo successivo sarà quello di imparare a riconoscere i vari Business Model Patterns (letteralmente “configurazioni”), ossia quei modelli di business che posseggono simili caratteristiche, simile struttura di business (per quanto riguarda l’organizzazione dei Building Blocks) o simili comportamenti.
